«Un líder es un gran facilitador»

En nuestro país, un 30 % de las bajas laborales tienen como causa el estrés. Y, entre la población activa, la ansiedad es el motivo de consulta más frecuente a los médicos de Atención Primaria. El psicólogo José Luis Bimbela ―doctor en Psicología por la Universidad de Barcelona, director del Máster de Comunicación para la Salud y el Aprendizaje de la Universidad de Granada y profesor en la Escuela Andaluza de Salud Pública de la misma universidad― lleva más de 20 años impartiendo cursos sobre liderazgo, gestión emocional y motivación para el cambio en las organizaciones. Lo entrevistamos para que nos explique cómo se consigue humanizar las empresas y qué papel juega un líder en este proceso de cambio.

«Cuando una persona no se siente reconocida en sus competencias, se desmotiva, deja de comprometerse con la empresa y se va: a veces, físicamente; otras, emocionalmente»

El pilar de una empresa es su capital humano; sin embargo, las cifras indican que, en muchos casos, este capital se pone en riesgo. ¿Por qué?

Las personas son el máximo valor de una empresa: sus habilidades, talentos, competencias, implicación, motivación, compromiso, etc. Una de las cuestiones más importantes es identificar, apreciar, reconocer y reforzar los dones y talentos de cada una de las personas que trabajan en ella; algo que todavía debemos mejorar mucho en nuestro país.

¿Qué ocurre cuando no lo hacemos?

Cuando una persona no se siente reconocida en sus competencias, se desmotiva, deja de comprometerse con la empresa y se va: a veces, físicamente; otras, emocionalmente.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de humanizar una empresa?

Yo siempre hablo de «Las cinco haches».

Adelante con la primera.

La h de «honestidad». La pongo en primer lugar porque, como en tantas otras cosas, el orden sí altera el producto. Hay que preguntarse honestamente cuál es nuestro objetivo como organización. Esta pregunta es clave. A veces, me encuentro con empresas e instituciones en las que no está definido claramente cuál es su objetivo, a qué se dedican; de tal modo que su actividad no tiene un sentido; entendiendo por «sentido», dirección. Los recursos, procedimientos, protocolos, implementación de tecnologías, etc., deben servir a un objetivo marcado de antemano.

«Hay que tratar y prevenir los daños asociados al ego, que es la inflamación patológica del yo»

¿La segunda hache?

La de «humildad»: hay que tratar y prevenir los daños asociados al ego, que es la inflamación patológica del yo. Cuando ese yo ―que está bien que sea fuerte― empieza a engrosarse demasiado y a causar daños, hay que tomar medidas, porque el ego es realmente dañino para uno mismo y para los de nuestro entorno (puede llegar a matar, recordemos el caso del crucero Costa Concordia).

¿Cuáles son los síntomas de un ego inflamado?

Aunque el ego se las suele ingeniar para ser muy sutil, hay varias maneras de detectarlo: le encanta comparar y le encanta tener siempre la razón. Cuando empiezo a trabajar con un directivo y lo primero que hace es hablar mal de su antecesor en el cargo, eso ya empieza a oler a ego. Y lo mismo ocurre cuando observas que en un equipo hay quien malgasta el tiempo y la energía intentando que los otros le den la razón; lo cual, por otra parte, es irrelevante.

¿Cómo se consigue bajar la inflamación del ego?

Para prevenir, paliar y tratar la aparición del ego, hablamos del PGP.

¿Qué es el PGP?

Son las siglas de 3 palabras muy sanadoras que deberíamos introducir en el diálogo que tenemos con nosotros mismos y en el que establecemos con los demás, el interpersonal.

¿A qué palabra corresponde la primera P?

A «por favor». Todavía estamos demasiado acostumbrados al uso del imperativo: decimos «Pasa», «Siéntate», «Explícame», etc. Aunque lo digamos en un tono amigable, no dejan de ser órdenes. Las órdenes no gustan a nadie, y generan conflicto y animadversión. Si nos sale el modo imperativo, al menos pongamos después una coma y añadamos el «por favor». En los cursos que imparto hago que la gente lo practique porque ¡nos cuesta!

¿Y la G?

A la g de «gracias». Es importante no dar por supuesto el agradecimiento, hay que expresarlo, decirlo.

«Si estoy en un atasco, me tengo que comer el atasco, pero yo decido con qué pensamientos, emociones y acciones gestiono ese atasco. Lo mismo ocurre delante de las crisis»

Vamos a por la segunda P.

La p de «pedir perdón»: debemos ser capaces de excusarnos cuando hemos faltado a alguien o nos hemos equivocado.

Bien, nos habíamos quedado en la tercera hache que provoca cambios.

Esta hache es fundamental. Es la de «hechos». En la Biblia ya se menciona aquello de «Por sus hechos los conoceréis». Y en Oriente dicen que el saber que no pasa a la acción no es saber. Por tanto, aunque reflexionar es necesario, después debemos pasar a la acción. ¡No caigamos en la trampa del análisis sin fin que nos lleva a la parálisis!

Hemos llegado a la cuarta…

La hache de «habilidades». Solemos preguntarnos si un líder, o un buen profesional, nace o se hace. Aunque es cierto que cada uno nace con unas características genéticas, la mayoría conseguimos mejorar a base de entrenamiento: son esas famosas 10.000 horas de las que hablan las escuelas de negocios cuando explican que el talento no existe, que se alcanza dedicando ese número de horas a la práctica de alguna cosa. Yo añadiría que a la práctica hay que sumar la autocrítica porque todos conocemos a personas que llevan 10 o 15 años haciendo lo mismo y no han mejorado ni un ápice. ¿Por qué? porque no han hecho autocrítica.

Quinta hache.

La de «hueco»: cada una de las personas que integran un equipo debe poder sentir que tiene un papel dentro de él, un espacio, un hueco. Para ello es necesario que reconozcamos sus habilidades. Este reconocimiento es el que hará que se sienta integrada.

Hay quien todavía piensa que se trabaja mejor bajo presión.

Sí, e incluso se alaba a los directivos que gestionan así sus equipos. No hace mucho, en nuestro país, hemos visto cómo se ensalzaba a un entrenador de fútbol por tener un método, supuestamente de motivación, basado en la presión; aunque yo diría que estos métodos se basan en el maltrato. Eso es pan para hoy y hambre para mañana. Puede provocar efectos deseados a corto plazo, pero no se sostiene. Como no haya reconocimiento y apoyo a la persona, acaba siendo hambre para mañana.

«Si hacemos compatibles los objetivos de la empresa con los objetivos profesionales y personales de los trabajadores, estos se implicarán y comprometerán más allá de lo que les esté pidiendo la empresa»

Las crisis económicas pueden sacar lo peor del ser humano. ¿Cómo funciona este mecanismo?

La palabra «crisis» significa «cruce de caminos». Hace poco, precisamente en una jornada sobre humanización que organizó el Hospital de Ronda y en la que tuve el placer de participar, me pidieron que hablara de cómo se puede salir reforzado de las crisis, y que lo hiciera desde mi experiencia personal (yo sufrí hace un tiempo severos dolores de espalda que afectaron profundamente mi bienestar). Les expliqué que, ante esa situación de crisis que viví, yo decidí introducir determinados cambios en mi vida. Ese «Yo decido» es clave. Ante las diversas posibilidades que se nos presentan en una crisis, hay que tomar decisiones. Fernando Savater dice que la libertad es decidir lo que hago ante lo que hay; no decidir lo que hay. Si estoy en un atasco, me tengo que comer el atasco, pero yo decido con qué pensamientos, emociones y acciones gestiono ese atasco. Lo mismo ocurre delante de las crisis: yo decido lo que me digo a mí mismo, a qué emociones doy paso y con qué intervenciones me enfrento a la crisis. Por tanto, una crisis puede sacar lo mejor de uno, igual que puede sacar lo peor. Lo importante es que está en nuestras manos decidir qué camino tomamos y si aprovechamos la oportunidad para mejorar personalmente y como colectivo. Cuando me preparé la ponencia que mencionaba, fue cuando fui plenamente consciente de las mejoras que había introducido en mi vida: mejoras que han beneficiado mi salud física y emocional, así como mi vida social y espiritual. Es más, vivir esa situación me permitió darme cuenta de que durante la crisis fui más feliz que antes de tener los dolores.

¿Cómo deberíamos presentar las propuestas de mejora para que no suenen a queja?

Cuando detectamos un problema, hay que comunicarlo, pero presentando ideas alternativas que supongan una mejora, y argumentar esas propuestas para que la empresa vea lo que va a ganar con el cambio. Mi equipo ya sabe que, si alguno de ellos piensa presentarse con un problema, debe venir también con 3 alternativas. Además, la persona que ha detectado el problema es la idónea para encontrar soluciones, ya que ha tenido la capacidad de ver lo que está fallando. Y el hecho de que se implemente una de sus propuestas, la motivará.

Tenemos tendencia a buscar culpables. Los directivos responsabilizan a los trabajadores y estos a los directivos.

Sí, y no se trata de buscar culpables, sino responsabilidades. Y esa responsabilidad suele ser compartida: se trata de corresponsabilidad. Cuántas veces he pensado «Este directivo o este gerente lo está haciendo realmente bien, pero hay unos hábitos tóxicos que están muy instaurados en la empresa».

¿Cómo se cambia una cultura de empresa teniendo en cuenta que lo que nos cuesta más a las personas es precisamente el cambio?

Las culturas de empresa están muy solidificadas. Para poder empezar un proceso de cambio, primero es necesario hacer un análisis del momento en el que se encuentra la empresa; es decir, saber de dónde partimos e identificar los beneficios y costes derivados de la situación actual (económicos, personales, emocionales, de equipo, etc.).

¿Y el segundo paso?

Trabajar en cómo evitar o disminuir los costes nocivos y en cómo mejorar las ganancias, e incluso en cómo conseguir otras nuevas. Es decir, analizar lo que tenemos, detectar qué está provocando lo que tenemos y ver cómo podemos introducir los cambios. Todo esto antes del DAFO. Se trata de un trabajo que hay que llevar a cabo preguntando a todo el escalafón de la organización; un trabajo que debe contar con la participación activa de los equipos porque ellos disponen de información de primera mano que, probablemente, será muy valiosa.

«El líder es el que facilita el desarrollo de las potencialidades, de las habilidades, de los talentos; tanto de los equipos como de los profesionales. Y facilitar, en muchos casos, debería leerse como ‘no dificultar’»

Para lograr cambios significativos hay que incorporar a todo el personal.

Así es. Yo siempre les digo a los directivos: «Todo para los empleados, pero sin los empleados» no funciona. Hay que conocer sus expectativas. Y moverse en esa área que explica Cipolla en la que los objetivos de unos y otros son compatibles; es decir, en la que todos puedan mantener sus objetivos. Si hacemos compatibles los objetivos de la empresa con los objetivos profesionales y personales de los trabajadores, estos se implicarán y comprometerán más allá de lo que les esté pidiendo la empresa.

Lo más inteligente es el ‘Yo gano-tú ganas’.

Siempre. A veces, cuando formo a directivos, escucho: «Ah, claro, es que él también quiere mejorar». Viven negativamente que el otro también gane, y es un error.

¿Qué es realmente el liderazgo?

Yo veo al líder como un gran facilitador. Podría decir que es el empoderador, el que acompaña, etc. Pero si tengo que sintetizar al máximo el papel del líder, este es el verbo que escojo: un verbo humilde (ya que hemos hablado de humildad) porque el líder es el que facilita el desarrollo de las potencialidades, de las habilidades, de los talentos; tanto de los equipos como de los profesionales. Y facilitar, en muchos casos, debería leerse como «no dificultar». Lo que más nos motiva es que nos dejen hacer.

¿Cuáles son las reglas de oro para motivar e integrar a los trabajadores?

Hay 6 verbos fundamentales que generan confianza y compromiso, y que, además, aumentan la calidad y la cantidad de la motivación del trabajador: preguntar (en lugar de suponer), escuchar activamente, empatizar, sintetizar, reforzar y retroalimentar. La empatía debe ser activa, concreta y argumentada: hacerle saber al otro que entendemos lo que nos dice y explicarle por qué lo entendemos. La síntesis nos permite establecer puntos de anclaje para que la comunicación fluya y para remarcar acuerdos. El refuerzo hay que darlo tanto cuando hay logros como cuando el otro se ha quedado en el intento, y la retroalimentación consiste en evaluar la comunicación para poder determinar si hay que hacer modificaciones de contenido y/o forma.

Si queréis contactar con José Luis Bimbela para que imparta un curso o conferencia en vuestra empresa o institución, podéis escribirle a: joseluis.bimbela.easp@juntadeandalucia.es